경영,경제 업로드 인적자원관리 - 인적자원계획 수립 다운받기
경영,경제 업로드 인적자원관리 - 인적자원계획 수립 다운받기
경영,경제 업로드 인적자원관리 - 인적자원계획 수립
[경영,경제]인적자원관리 - 인적자원계획 수립
인적자원관리 - 인적자원계획 수립
- 목 차 -
1. 일자리나누기란
2. 폭스바겐의 일자리나누기 방안이 성공할 수 있었던 배경을 논하시오.
3. 한국 자동차산업에서 폭스바겐 일자리나누기 도입가능성을 논하시오.
4. 시사점
1. 일자리나누기란
‘일자리 나누기’ 개념은 1980년대 유럽과 미국에서 생겨났으며, 크게 두 가지 측면에서 도입되었다. 하나는 실업 해소를 위한 국가정책으로 국가 전체의 일자리를 더 많은 사람들에게 나누기 위한 것이며, 다른 하나는 여성의 사회참여가 증가하고 개인들의 여가시간에 대한 선호도가 높아지면서 기업이 종업원들의 근무날짜와 시간을 유연하게 조정하기 위한 것이라 할 수 있다.
일자리 나누기는 크게 세가지 방식으로 구분할 수 있다. 첫째, 일자리를 교환하는(trading jobs) 방식으로 조기 퇴직 시행 등이 이에 해당한다. 기존 인력을 내보내는 대신 노동 시장에 갓 진입한 사람들을 신규 고용하는 방법이며, 이의 변형된 형태로 기존 인력의 임금을 일정 시점 이후에 감소시키면서 퇴직 시점을 연기하는 임금 피크제가 있다. 둘째, 직무를 공유하는(sharing jobs) 방식이다. 이는 하나의 직무에 해당하는 업무를 나누어서 여러 사람이 팀으로 수행하는 것을 말한다. 셋째, 일하는 시간을 나누는(trading hours for jobs) 방식으로 이는 인당 근무시간을 줄이는 것이다.
1) 성공적인 도입 사례
(1) 독일, `폭스바겐`
1990년대 초 경영위기를 극복하기 위한 폭스바겐의 노력은 구조조정 과정에서 노사 간의 이해관계를 적절히 절충한 성공적인 사례로 손꼽힌다. 하지만 처음부터 모든 과정이 순조로웠던 것은 아니다. 1992년 자동차산업 불황기를 탈피하기 위해 노동시간 단축을 통한 비용절감으로 원가 경쟁력을 높이는 전략을 시도하였지만 성과가 나타나지 않았다. 이에 회사 측은 1993년 11월 독일 내 노동자를 10만 3,200명에서 7만 1,900명으로 30%나 줄이겠다는 구상을 공개하였다. 노조는 이에 맞서 근로시간 단축에도 불구하고 실질임금수준을 유지하겠다는 입장을 밝혀 강하게 대립하기도 했다. 하지만 양측은 근로시간을 여러 사람에게 나누면서 동시에 추가 비용이 발생하지 않도록 하는 방향으로 합의를 하였다. 이 과정에서 사측은 주 4일제를 통한 노동시간 단축과 노동시간의 유연화, 미혼자 탄력근로제(블록시간 모델), 직업훈련생과 고령자 파트타임제를 도입하였으며, 노조는 직업교육을 확충하는 데 주력하였다. 그 결과 폭스바겐은 1년 만에 흑자로 전환하였고, 노사관계 안정을 통한 생산 연속성을 유지했으며, 고용안정성 확보를 통한 종업원의 동기부여로 불량률 감소 및 생산성 증대 효과를 보았다.
(2) 네덜란드, ‘바세나르 협약’
네덜란드는 1950년대 북해 천연가스 개발로 인해 환율이 급상승하면서 국내 수출 제조업이 경쟁력을 잃어 1980년대 초 심각한 실업률과 재정적자에 시달리고 있었다. ‘네덜란드 병’에 시달리는 ‘유럽의 환자’로 불릴 정도였다. 이를 극복하기 위해 네덜란드는 일자리 나누기를 활성화하는 정책을 적극적으로 펼쳤다. 파트타임 근로를 활성화하는 것을 중심 축으로, 사회보장제도를 활용하여 고령자 및 장애인의 퇴직을 매끄럽게 유도하고 파견근무제를 활성화하는 정책을 추진하였다. 1982년 체결된 ‘바세나르 협약’은 이러한 움직임의 핵심 토대로 노사 간 산별 공동교섭 우선, 고용증대와 기업의 성과 증대, 노조의 임금동결, 사용자의 노동시간 단축 협상 수용을 주요 내용으로 하고 있다. 1990년대 중반 이후 정부 재정이 안정화되면서 유연-안전성(Flexicurity) 원칙에 기초하여 파트타임노동자와 파견노동자의 권리를 강화하고, 이들의 불이익을 제거하기 위한 정책에 주력하였다. 네덜란드는 실업률이 지속적으로 하락하여 1982년 11.3%를 기점으로 2000년에는 2.8%를 기록했다.
`네덜란드의 협의경제 체계도`
자료: Wilthagen. T. “Flexicurity: A New Paradigm for Labour Market Policy Reform” 1998
(3) 한국, 유한킴벌리
유한킴벌리는 외환위기 때 공장가동률이 급격히 떨어지자 근무 조와 형태를 바꿔 1인당 근로시간을 줄이는 방식으로 일자리를 유지하였다. 3조 교대근무 체제로 운영되던 것을 4조 체제로 전환한 것이다. 줄어든 근로시간은 업무교육, 자기계발, 휴식 등으로 활용해 종업원 만족도가 높아지고 안전사고와 불량률이 감소했으며, 학습을 통해 업무생산성이 높아지게 되었다. 이는 앞의 세가지 유형 중 세 번째에 해당하는 전형적인 사례이다.
2) 일자리 나누기에 대한 오해
일자리 나누기는 제조업 현장 생산직에서만 가능하다고 생각하기 쉽지만 그렇지 않다. 전문직이나 관리 부서의 직원들도 고정 파트타임 형태를 통해 효율적으로 업무를 할 수 있다. 또한 일자리 공유 방식을 통해 여러 명이 협조적인 팀을 이루어 하나의 직무를 수행할 경우, 한 명이 전담하는 것에 비해 더 효율적으로 업무가 이루어질 수 있다. 얼핏 보면 일자리를 보장하고 복리후생 혜택을 유지하는 것이 근로자들에게만 도움이 될 뿐 기업 입장에서는 인건비 부담이 커진다고 생각할 수 있다. 그러나 노사 간의 적절한 타협을 통해 상호 합의가 이루어질 경우, 일자리 나누기는 근로자와 기업 그리고 사회 전체에 기여할 수 있다.
기업은 숙련된 근로자를 계속 고용함으로 인해 업무생산성을 유지할 수 있고, 해고 조치에 따른 종업원 사기 저하를 방지할 수 있으며, 미숙한 근로자들을 재훈련 시키는 비용과 이들로 인한 업무손실을 피할 수 있다. 실제 외환위기 시절 대규모 감원을 시행한 기업들은 이후 노사갈등 증폭, 조직문화 훼손, 인력 유출, 업무 공백 등 여러 가지 부작용을 경험한 바 있다. (출/포스코경영연구소, 2009_02_09.)
2. 폭스바겐의 일자리나누기 방안이 성공할 수 있었던 배경을 논하시오.
폭스바겐사는 노사간 합의를 통한 협정을 타결하여 일자리 나누기에 성공하였는데,
자료출처 : http://www.ALLReport.co.kr/search/Detail.asp?pk=11082777&sid=sanghyun7776&key=
[문서정보]
문서분량 : 5 Page
파일종류 : HWP 파일
자료제목 : 경영,경제 업로드 인적자원관리 - 인적자원계획 수립
파일이름 : [경영,경제]인적자원관리 - 인적자원계획 수립.hwp
키워드 : 경영,경제,인적자원관리,인적자원계획,수립,업로드
자료No(pk) : 11082777
![[경영,경제]인적자원관리 - 인적자원계획 수립.hwp](https://lh3.googleusercontent.com/blogger_img_proxy/AEn0k_snvuVp3ftQQN9j7SBxAggFdMVzXcL0sWK4lCksaODD-q3qJgn6Wpinj2KneeuQ78xghYgwZh0K=s0-d)
경영,경제 업로드 인적자원관리 - 인적자원계획 수립
[경영,경제]인적자원관리 - 인적자원계획 수립
인적자원관리 - 인적자원계획 수립
- 목 차 -
1. 일자리나누기란
2. 폭스바겐의 일자리나누기 방안이 성공할 수 있었던 배경을 논하시오.
3. 한국 자동차산업에서 폭스바겐 일자리나누기 도입가능성을 논하시오.
4. 시사점
1. 일자리나누기란
‘일자리 나누기’ 개념은 1980년대 유럽과 미국에서 생겨났으며, 크게 두 가지 측면에서 도입되었다. 하나는 실업 해소를 위한 국가정책으로 국가 전체의 일자리를 더 많은 사람들에게 나누기 위한 것이며, 다른 하나는 여성의 사회참여가 증가하고 개인들의 여가시간에 대한 선호도가 높아지면서 기업이 종업원들의 근무날짜와 시간을 유연하게 조정하기 위한 것이라 할 수 있다.
일자리 나누기는 크게 세가지 방식으로 구분할 수 있다. 첫째, 일자리를 교환하는(trading jobs) 방식으로 조기 퇴직 시행 등이 이에 해당한다. 기존 인력을 내보내는 대신 노동 시장에 갓 진입한 사람들을 신규 고용하는 방법이며, 이의 변형된 형태로 기존 인력의 임금을 일정 시점 이후에 감소시키면서 퇴직 시점을 연기하는 임금 피크제가 있다. 둘째, 직무를 공유하는(sharing jobs) 방식이다. 이는 하나의 직무에 해당하는 업무를 나누어서 여러 사람이 팀으로 수행하는 것을 말한다. 셋째, 일하는 시간을 나누는(trading hours for jobs) 방식으로 이는 인당 근무시간을 줄이는 것이다.
1) 성공적인 도입 사례
(1) 독일, `폭스바겐`
1990년대 초 경영위기를 극복하기 위한 폭스바겐의 노력은 구조조정 과정에서 노사 간의 이해관계를 적절히 절충한 성공적인 사례로 손꼽힌다. 하지만 처음부터 모든 과정이 순조로웠던 것은 아니다. 1992년 자동차산업 불황기를 탈피하기 위해 노동시간 단축을 통한 비용절감으로 원가 경쟁력을 높이는 전략을 시도하였지만 성과가 나타나지 않았다. 이에 회사 측은 1993년 11월 독일 내 노동자를 10만 3,200명에서 7만 1,900명으로 30%나 줄이겠다는 구상을 공개하였다. 노조는 이에 맞서 근로시간 단축에도 불구하고 실질임금수준을 유지하겠다는 입장을 밝혀 강하게 대립하기도 했다. 하지만 양측은 근로시간을 여러 사람에게 나누면서 동시에 추가 비용이 발생하지 않도록 하는 방향으로 합의를 하였다. 이 과정에서 사측은 주 4일제를 통한 노동시간 단축과 노동시간의 유연화, 미혼자 탄력근로제(블록시간 모델), 직업훈련생과 고령자 파트타임제를 도입하였으며, 노조는 직업교육을 확충하는 데 주력하였다. 그 결과 폭스바겐은 1년 만에 흑자로 전환하였고, 노사관계 안정을 통한 생산 연속성을 유지했으며, 고용안정성 확보를 통한 종업원의 동기부여로 불량률 감소 및 생산성 증대 효과를 보았다.
(2) 네덜란드, ‘바세나르 협약’
네덜란드는 1950년대 북해 천연가스 개발로 인해 환율이 급상승하면서 국내 수출 제조업이 경쟁력을 잃어 1980년대 초 심각한 실업률과 재정적자에 시달리고 있었다. ‘네덜란드 병’에 시달리는 ‘유럽의 환자’로 불릴 정도였다. 이를 극복하기 위해 네덜란드는 일자리 나누기를 활성화하는 정책을 적극적으로 펼쳤다. 파트타임 근로를 활성화하는 것을 중심 축으로, 사회보장제도를 활용하여 고령자 및 장애인의 퇴직을 매끄럽게 유도하고 파견근무제를 활성화하는 정책을 추진하였다. 1982년 체결된 ‘바세나르 협약’은 이러한 움직임의 핵심 토대로 노사 간 산별 공동교섭 우선, 고용증대와 기업의 성과 증대, 노조의 임금동결, 사용자의 노동시간 단축 협상 수용을 주요 내용으로 하고 있다. 1990년대 중반 이후 정부 재정이 안정화되면서 유연-안전성(Flexicurity) 원칙에 기초하여 파트타임노동자와 파견노동자의 권리를 강화하고, 이들의 불이익을 제거하기 위한 정책에 주력하였다. 네덜란드는 실업률이 지속적으로 하락하여 1982년 11.3%를 기점으로 2000년에는 2.8%를 기록했다.
`네덜란드의 협의경제 체계도`
자료: Wilthagen. T. “Flexicurity: A New Paradigm for Labour Market Policy Reform” 1998
(3) 한국, 유한킴벌리
유한킴벌리는 외환위기 때 공장가동률이 급격히 떨어지자 근무 조와 형태를 바꿔 1인당 근로시간을 줄이는 방식으로 일자리를 유지하였다. 3조 교대근무 체제로 운영되던 것을 4조 체제로 전환한 것이다. 줄어든 근로시간은 업무교육, 자기계발, 휴식 등으로 활용해 종업원 만족도가 높아지고 안전사고와 불량률이 감소했으며, 학습을 통해 업무생산성이 높아지게 되었다. 이는 앞의 세가지 유형 중 세 번째에 해당하는 전형적인 사례이다.
2) 일자리 나누기에 대한 오해
일자리 나누기는 제조업 현장 생산직에서만 가능하다고 생각하기 쉽지만 그렇지 않다. 전문직이나 관리 부서의 직원들도 고정 파트타임 형태를 통해 효율적으로 업무를 할 수 있다. 또한 일자리 공유 방식을 통해 여러 명이 협조적인 팀을 이루어 하나의 직무를 수행할 경우, 한 명이 전담하는 것에 비해 더 효율적으로 업무가 이루어질 수 있다. 얼핏 보면 일자리를 보장하고 복리후생 혜택을 유지하는 것이 근로자들에게만 도움이 될 뿐 기업 입장에서는 인건비 부담이 커진다고 생각할 수 있다. 그러나 노사 간의 적절한 타협을 통해 상호 합의가 이루어질 경우, 일자리 나누기는 근로자와 기업 그리고 사회 전체에 기여할 수 있다.
기업은 숙련된 근로자를 계속 고용함으로 인해 업무생산성을 유지할 수 있고, 해고 조치에 따른 종업원 사기 저하를 방지할 수 있으며, 미숙한 근로자들을 재훈련 시키는 비용과 이들로 인한 업무손실을 피할 수 있다. 실제 외환위기 시절 대규모 감원을 시행한 기업들은 이후 노사갈등 증폭, 조직문화 훼손, 인력 유출, 업무 공백 등 여러 가지 부작용을 경험한 바 있다. (출/포스코경영연구소, 2009_02_09.)
2. 폭스바겐의 일자리나누기 방안이 성공할 수 있었던 배경을 논하시오.
폭스바겐사는 노사간 합의를 통한 협정을 타결하여 일자리 나누기에 성공하였는데,
자료출처 : http://www.ALLReport.co.kr/search/Detail.asp?pk=11082777&sid=sanghyun7776&key=
[문서정보]
문서분량 : 5 Page
파일종류 : HWP 파일
자료제목 : 경영,경제 업로드 인적자원관리 - 인적자원계획 수립
파일이름 : [경영,경제]인적자원관리 - 인적자원계획 수립.hwp
키워드 : 경영,경제,인적자원관리,인적자원계획,수립,업로드
자료No(pk) : 11082777
댓글
댓글 쓰기